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平成21年度第3回大阪府戦略本部会議 議事概要
- とき 平成21年4月14日（火曜日） 10時5分から11時20分
- ところ 特別会議室（大）
- 出席者 知事、副知事、教育長、政策企画部長、総務部長等
職員採用について
※ 総務部から資料を基に説明。
【木村副知事】
今年度採用した任期付採用職員などと異なり、社会人採用は、基本的に公募で行うのか。政治的な任用とは別と考えてよいか。
【人事室】
そのとおり。
【綛山副知事】
社会人採用は、社会人を活用した採用。木村副知事の言う任期付は民間人の登用と整理すべき。登用には年齢制限がないが、採用では年齢を34歳までと規定している。
【木村副知事】
今日の議論の第一のポイントは、新卒と中途採用の比率と全体の規模。今後、絶対量とその内訳をどうしていくかということ。
【総務部長】
昨年度から、知事に組織戦略の策定について指示をいただいているが、現在のところは、素案を作成している。組織戦略の策定を待って採用していくという考え方もあるが、組織の活力維持、組織のノウハウを継承していくという観点から、採用は続けるべき。組織戦略の策定を7月と明示した上で、今期の採用を現行の削減計画の範囲で行いたい。また、大卒と社会人枠のウェイトを、今春の2対1から1対1に高める形で採用したい。
【知事】
そもそも、削減計画の人数の根拠はなにか。
【人事室】
積み上げではない。過去の経験値からさらにノルマ的に上積みした形で設定した数字。
【知事】
現在は、組織として人が足りない状況か。
【人事室】
部署によると思う。
【知事】
私のところに、仕事に前向きなのに仕事がないという主旨で、府税事務所のある課は1ケ月仕事をやって、残り11ケ月は暇で仕方がないというメールがきている。行政は、仕事量というよりも課を作ったら人を配置するという考え方なのか。
【総務部長】
もともと課があってそれを継承している。新たに課を作る場合は、その仕事が必要かどうかを判断し、必要な場合には、その業務量を積み上げ、課としてのボリュームになるかどうか見ている。
【知事】
本庁からは、実際に現場で人が充足しているかどうか、現場を見に行っていないのか。
【総務部長】
人事当局が現場を全て回っているというわけではない。府税事務所であれば、税務室の人事担当が見に行く。
【綛山副知事】
府税事務所は、全体で1,000人規模でかなりのボリューム。税務室の人事担当が定数管理を行いながら、人事課と連携して人事管理している。
【知事】
出先機関の仕事について、現員の過不足は、本庁の人事課で把握しているのか。
【人事室】
全ての職場の実態を把握しているかと聞かれれば、それは把握していない。とりたてて問題がある場合には、かなり集中的に実態把握する場合があるが、多くは部局の人事を通じて把握している。時期を設定して現場を回っているが、知事の言う全部を実態把握している状況ではない。
【総務部長】
それは、人事室と各部局の人事担当との役割分担でやっている。これだけの組織であるので、人事課が全てを把握することはできず、各部で責任を持って把握してもらっている。出先事務所で集中的に改革を進めて行こうという場合には、かつて行革室が現場を視察して課題を洗い出し、改革案を作成するなど、エポック的に行うことはあるが、基本は各部の担当がしっかり把握している。
【綛山副知事】
ピークとオフピークがあって、知事の指摘は、オフピークに見合った人員になっていないということだと思うが、府税事務所も、電算化や事務所の統廃合など、かなりのリストラはやってきている。ただ一部そういったものが残っているかもしれないが。
【知事】
私の身近で言うと、昨年度、秘書室の人員の役割にも疑問を感じることがあった。
【秘書長】
仕事のやり方や役割分担を見直すことにより、職員の配置数を見直した。
【知事】
人員配置は、部長・次長の組織マネジメントの中でものすごく重要なところ。それはどうなっているのか。
【木村副知事】
年に1度、業務量を調査してそれに対応した形で人員をはり付けるなど、恒常的なチェックは行っていないのか。
【総務部長】
予算の場合であれば、年に1回、ゼロベースで議論を行うが、組織の場合はそうではなく、業務量の増減に応じてプラス・マイナスで管理しており、一からの議論ではない。
【木村副知事】
- 関西電力の営業部門であれば、本社の管理部門で全ての業務量を洗い出し、毎年、人員をはり付けている。また、それをベースに配置人数を変えている。
- 現場の定数はそういった管理手法をするが、本社の管理部門では、そのような形で定数管理していない。府庁もそうだが、知事のオーダーに迅速に対応するために少し余裕を持たせている感がある。政策を立案するセクションと、現場で実務を処理するのとは少し違う。
【総務部長】
定型的な業務を行うところは業務量をはかりやすいが管理セクションや企画セクションは難しい。
【木村副知事】
余りそこをギリギリやってしまうのはダメだと思うが、処理すべき仕事があって、それに対しての適正な人員をチェックしなければ、先ほどのメールのような話になると思う。
【総務部長】
確かに積み上げはやっていないが、これまでの間かなりの削減をやってきており、課毎に何人で対応が可能か、ギリギリの線でやってきている。
【政策企画部長】
本庁はかなり厳しくやっている。出先機関については、業務に見合った定数になっているか、少し甘いかもしれない。
【綛山副知事】
- 府税事務所の件はリサーチすべき。もう一つは超過勤務。縮減せよと言いながら減らない。そこは一つのメルクマールになる。
- かつて事務事業評価においては、予算の使い方の的確性について評価するために3000ぐらいの事業についてチェックし、人件費も含めて評価した。それを単体でやるのではなくグループ化し、目的に対してのチェックも入れて、かなりの精査を入れてきたのは事実。しかし出先機関では、そうなっていないところがあるかもしれない。
【木村副知事】
電力会社の場合、3月から4月は引越しの関係で、驚くほど電話が増える。数年前までは、庶務とか現場の人間を集めて電話対応していたが、いろいろと問題が起こり、電話専門の会社を作った。いわゆるピークカットのために何ヶ月も前から期間限定で人を雇って訓練するなどの工夫をしている。実態に応じて、ピークカットの仕組みができるならばその方が効率的かもしれない。その分野がどれだけあるか。
【総務部長】
コールセンターを作ったし、総務事務については一元化して300人から400人の減員をした。効率化でできるところはかなりやっている。
【木村副知事】
行政の場合、窓口などどうしても座っていなければならない仕事がある。
【知事】
行政サービスに絶対必要な人員というのもある。それが資料にある医師、社会福祉職等で採用予定の75名か。
【人事室】
75名は、府民の安心安全に直結する職種。社会福祉職は、虐待対応や、施設で介護されている方。そのほか、保健所での検査に従事する薬学職、獣医師など。土木職・建築職は競争試験で一般の行政職と同じ。予算の動向により事業量が変動するので、その範囲内で工夫している。
【知事】
人を採用するとき、企業はコスト面で徹底しているが、なぜこの人数なのかということを昨年からずっと言ってきたのに答えがない。一体この組織はどのくらいの人数が必要な組織なのか。そこがわからないと、どうしても経営判断ができない。ルーティン的な採用は控えるべきとの意見もあるが。
【人事室】
必要な人員はこれだけという確定した数字は難しい。将来的には落ちていくだろうということは言える。大きな要素としては、国からどれだけ仕事がくるか、市町村へどれだけ出すか。また、法令により行政需要がどう変動するかは、どれだけ読んだとしても変動要素が大きい。当面、来年、再来年程度であれば読めると思うが。しかし知事の言うように、個々の定数が適当かどうかは根本的な議論が必要。
【知事】
私の感覚は、先ほどの府税事務所や秘書室の話でも、なぜそうなるのかということ。何か温度差を感じるのは、普通の民間の経営陣なら、人数を何人にするかで、株主配当、給料やボーナスにも影響するので、むやみに採用などできない。しかし、公務員組織は、ボーナスも給料も決まっているから、人員管理についてシビアになっていないのではないかということが根本にある。
【総務部長】
そんなことはない。財政再建を進める中で、人件費をどうセットするかを議論した上で人数をはじいている。何でも採用したらいいという感覚は全然ない。
【知事】
あるべき人数に関して、きちんとはじいているのか。
【総務部長】
会社経営という観点で知事がおっしゃったが、われわれは財政再建という目標を持ちながらやっている。事務事業、人件費をどれだけ見直すかをやって、それに基づく人数を23年度まで作った。まさに民間類似のやり方でやっている。かつて知事部局には、ピーク時で1万7000人から1万8000人の職員がいたが、今は約1万人まで減らしている。
【木村副知事】
それが結果として、年齢構成のいびつさにつながっている。
【知事】
・仕事量は減っているのか？
【綛山副知事】
- 増えている。予算は1円でも欠けたら執行できないが、人は重点配分をすることにより徹底してこなしてきた。知事は、民間は配当性向で配当すればよいとおっしゃったが、我々は、子ども家庭センターのように、人イコールサービスの観点がある。我々は定数という概念でサービスを維持してきた。
- 内部管理的な仕事は極小化しようということで、財務会計も総務サービス等もかなりの形でやっているが、何人が正しいかという決定値は明確に示しがたい。
- 思想としては、人もサービスであり、サービスを提供して府民満足を高めるために、定数はどうあるべきかを作っていく。今は、来年度採用のリミットが来ているので、採用するかどうかの判断をしなければならない時期。
- 大阪府が採用を凍結するというインパクトはかなり大きい。府としての雇用環境に対するメッセージとして、採用しないというのは難しいと考える。将来的に人員が余るということにならないように、そして、新卒だけを採用することにならないようにと。これが今回の一定の方向性と思う。大変難しいが、何が定数かということについては、もう少し時間をいただいて考えたい。
【木村副知事】
平成30年の年齢構成グラフがあるが、今の状態でいけば、15年後ぐらいには、全年齢がおしなべて少ない水準でフラットになる。これで現場が持つのかを検証しなければならない。このままシフトしていくと、平成45年にはかなりスリムな組織になるが。
【人事室】
検証のしようはないが、おそらく、余るということはないと思われる。
【木村副知事】
- 少なくとも、現場の業務量と人員のマッチングは組織的に大規模にやるべき時期ではないのか。この1年間は手が回らなかったかもしれないが、今年度はやるべき。
- 新規採用については、地域密着型企業、自治体は地域の雇用に責任があると思う。好不況に関係なく。それを目指してきた人もいるし、産業がない中、ある意味希望の星という面も。中途採用とのバランスがあるが、新卒の雇用に門を開くのが自治体としての責務、基本的役割。どんなことがあっても自治体は雇用する。一種のセーフティネット。
【知事】
新規採用はいかなる理由があったとしても行うとして、絶対量をどうするか。
【総務部長】
今はこの計画案でいきたい。知事から問題の指摘があった「あるべき論」の数字についても精査が必要。これらを平行してやらせてもらいたい。それをやった時点で、この計画を見直す必要が生じる可能性があるが、それは長いトレンドの中で修正可能。
【人事室】
10年後の数値は、かなり幅を持った設定をせざるをえない。
【総務部長】
- 今の削減計画はどんなことがあっても達成する計画。
- 変動差があるので、将来像はそれほどかちっとしたものはできないと思う。一定の仮定の前提を置きながら、10年後を見通して、毎年、3年ぐらいのスパンでローリングしながらオーソライズ。
- 職員数については、あまり詰めた議論ができていないが、我々の仕事を積み上げて結論がでるのか。組織が機能するギリギリまで徐々に徐々に減らしていく手はある。今までそういうやり方でギリギリやってきた。
【人事室】
ある程度、分野を分けていく考え方にもっていかざるをえないのかと思う。全部一律に、全ての分野という考えにはならない。この間、議論してきたのは、当面10年後の姿を見せるということで、一定の幅で職員数を想定しながら、それぞれのジャンルごとで定数管理をどのようにしていくのかということを一定明示しながら、短い時間で定数削減計画をもって、それに向かって組織全体が取り組んでいくしかないのかなというのが我々レベルの議論。
【知事】
現場と内部管理の職員では、残業代のつき方はどのような感じか。現場は少ないのか。
【総務部長】
残業が多いのは、財政や行革など管理部門。
【人事室】
ピークにあわせて定員を決めるとおかしくなる。残業で対応するしかない。
【総務部長】
内部管理を増やすと、公務員は真面目だから仕事をし、全庁の仕事量を増やす。余り内部管理を増やすのはどうか。
【小河副知事】
- 採用を0にするなど極端なことを行うとアンバランスが生じる。
- また、出先機関と本庁の関係について、例えば、リサイクルや産業廃棄物の問題を扱う環境管理室では、本庁職員で各地域を担当している。一方、産業廃棄物指導課では、現場近くの泉州に分室を置き、迅速な指導ができることから、一定の効果を上げてきた。この泉州分室のような組織を他地域にも展開しようとしても、専門職の人員数の関係で対応できないと聞く。全庁的に人員が絞られているから減らすというのはどうか。その効果も踏まえた対応が必要。
【総務部長】
出先機関のあり方については、この間10数年、本庁に集約することを大原則でやってきた。出先を統合して、府民センターは廃止、府税事務所は統合ということを続けてきている。組織議論をする上で、本庁と出先機関の関係を考え直して検討すべき時期とは思う。
【小河副知事】
対応が後手に回らないような人員配置が必要。
【総務部長】
市町村との関係もある。市町村に移譲して現場対応していただくとなれば、府の出先はいらなくなる。そういうことも含めて再度議論し直すべきと思う。
【小河副知事】
そういうことも含めて、専門職の採用も。社会人採用も活用しながら、そこを考えていくべき。
【人事室】
今後、そういうところを、施策議論、あるいは「大阪維新2010」における来年体制の議論をするときに、施策として重点化する。そして、定数についてもリンクさせていかないといけないと思う。今の定数削減計画も絶対値なので、ノルマ的に削減をやっている。できるだけ部局間調整をやっているつもりだが、施策の優先順位をつけ、この部分は減らす、増やすということができればだいぶ変わると思うが。
【知事】
今、国の出先機関の縮小の話があるが、府の出先機関はそういう方向でなくてもいいのか。
【総務部長】
市町村との関係ということではなく、府は、出先機関の縮小をやってきている。
【知事】
市町村にとってはどうなのか。
【総務部長】
それをやって良かったということもないが、悪かったということもない。市町村と関係あるセクションでは、本庁と市町村は直接話をすることが多いと思うが。府民センターがあったときは、中途半端になっていて、ダイレクトに本庁と直接話をさせてほしいというような話もあったが。
【綛山副知事】
府民センター、教育事務所もどんどん廃止、府税事務所も統廃合してきた。大阪の面積では、その方が便利がいい。市町村側の大きな不満はないと思うし、府としての効率性も担保できていると思う。
【小河副知事】
地域力再生などについても、出先機関の集約と市町村と顔の見える距離でやる。そして、市町村がやっていけば府のセクションを廃止すればよい。まだそこまでいっていない。
【知事】
全体量はどうなのか。
【綛山副知事】
- 行政において、「法律もなくなったし、こんな仕事がなくなった」というようなことは、おそらく出てこない。何か問題となる事象が出てくるたびに法律をつくり、都道府県に新たな事務を発生させ、問題にペタッと蓋をかぶせるような「ペタペタ方式」で行政の肥大化を招いてきた。
- それではキリがないので、我々は、人を一方的に減らすことによって仕事の整理を促してきたのが実態。万が一、その中で致命的な問題が出てくれば、「不祥事」という形で「行政はこんなこともしていない」と批判を受けるが、幸い、府ではそういう事例はなかった。
- 消費者庁の問題が議論されているが、消費者庁ができると、おそらく都道府県の消費者センターにいろいろな事務がおりてくる。仕事が付加されるばかりで、国が「これは廃止してよい」という法律を作ってくれることはない。
- ただ、知事のおっしゃるように出先機関のコストをもっと削減してということでは不十分かもしれないが。
【知事】
現場のしんどいところがあるということわかっている。ただ、現場の中でも部署によるバランスはどうなのかという思い。
【総務部長】
あらゆる業務量をセクションごとに同じにするというのは不可能。突発的に起こることもあり、忙しいところと余裕があるところがあるのは仕方がない。全体として調和して組織が成り立っているということだろう。
【木村副知事】
人は頭数ありきではない。何のためにそのセクションがあり、本当に必要な仕事をやっているかということ。無駄な組織ならなくせばよいが、やるべきことを整理した上で人をはりつけるべき。人が余っているからではなく、その人が実務をしっかりやっているかを調べる方が先ではないか。
【教育長】
府税事務所の仕事は、知事表彰をいただいた徴税のように目立つ仕事と、自動車税の管理のように目立たない仕事がある。管理部門は定型的なルーティンワークであることが多く、忙しい時期はあるが、平常時はルーティン的な仕事であるため、意欲ある職員にとっては不満が残るところはあるが、やむを得ない面もある。今回、市場化テストの話があるが、それになじむ業務については、できるだけその方向で行くべきだと思う。
【政策企画部長】
人事課には「覆面リサーチ」のような形で各所属をまわり、チェックする機能がある。それをきちんと行うべき。
【木村副知事】
公務員組織は職員を強制的に辞めさせることはできない。全体人数を減らすというのもあるが、このまま採用をとめれば、10年後、20年後にどうなるかということを考えるべき。将来の幹部も育成しなければならず、大学新卒の職員も必要。現実的な議論をすべき。
【総務部長】
大きなトレンドとしては、職員削減計画の枠組の中でやらせていただく。あわせて、今回、社会人採用枠を広げることで、将来に向けて年齢のばらつきを抑えていく。
【知事】
実際に将来の府庁を背負っていく若い職員の意見はどうか。
【事務局スタッフ】
自分は30歳代後半だが、ほとんど部下を持ったことがなく、マネジメントの経験が非常に薄い。これは同世代共通の悩みであり、正直なところ、この組織はこれでいいのかと思っている。
【総務部長】
主事が少ないため、主事同士で悩みを打ち明け、相談することができず、孤立化してしまうようなケースも多い。やはり、一定数は必要だと思う。
【事務局スタッフ】
自分も最近になって初めて若い部下を持ったが、この組織がこのままでいいのかということについて、何か暗澹たる思いがある。財政再建などは方向性が見えやすいが、組織に関しては、方向性がよく見えない。職員1人ひとりが本当に同じ方向を目指しているのか。方向がはっきりしないから、出先には出先の、本庁には本庁の不満があるのかもしれない。このままでは、せっかく新規採用や社会人採用を実施しても、本当に優秀な人が府庁に来てくれるのか疑問。自分たちにも責任があり、職員1人ひとりが頑張らないといけないのはもちろんだが、今は、組織としての勢いがなく、私たちにも府民にも何か見えてこない気がする。
【知事】
新規採用なんて凍結した時点で、組織に勢いがなくなりますね。
【木村副知事】
新規採用をやめたら、優秀な民間人も中途採用で来てくれないという実感がある。新卒者と中途採用をバランスよく採用すべき。
【綛山副知事】
かつては、大卒と高卒をバランスよく採って、10年、20年かけて大事に育ててきたが、今はそんな悠長なことも言っておられず、即戦力になる民間経験者を活用する。しかし、民間経験があるからオールマイティーではない。民間で勤められず、嫌になったから公務員になるというような人には来てもらいたくない。そこは選考試験をきっちりと。また、新卒と社会人の割合が1対1というのも完成形ではない。今後検証していくべき。
【政策企画部長】
今年度も社会人採用を行っており、きちんと検証していくべき。
【知事】
大枠の話は承知したが、130名の採用のうち、医師、社会福祉職等以外の55名についてはどうか。最初はしぼった形で採用し、きちんとした定数案が出てから採用するというのもあるが。
【総務部長】
方法論としてはあるが、全国いっせいに試験をするので、タイミングがずれると優秀な人材を採用できなくなるおそれ。大卒については今の方向でいきたい。
【木村副知事】
私もこれが最低限の人数だと思う。
【政策企画部長】
- 本日の内容をまとめると、平成22年度の採用は130名。競争試験による55名と選考による75名。行政職30名のうち、新卒と社会人の割合は1対1。府政運営の基本方針の策定とあわせて、今後の組織戦略をとりまとめる。その際に、管理部門や現場などの業務の性質別に組織定数の考え方を整理し、特に出先機関の業務実態については調査を行うこととする。
- それでは、これで会議を終了する。本日の会議コストは266,125円。